Você senta ao lado do CFO, olha para a planilha do alocação de recursos em marketing para o próximo ano, e assina. Três meses depois, o CMO diz que está “investindo em brand awareness de longo prazo”. Seis meses depois, a receita não acelerou do jeito esperado. Um ano depois, você está considerando cortar 20% porque margem apertou. O que deu errado? A resposta não é o número na planilha. É a lógica que colocou aquele número lá e a falta do planejamento estratégico de marketing.

Se você já investe cifras significativas em marketing e sente que o retorno deveria ser melhor, este artigo foi escrito para você.

Quando decisões de marketing são tomadas sem critério estratégico

A maioria dos líderes brasileiros ainda parte de uma premissa contábil simples:

“Marketing deve ser X% da receita”

Essa lógica vem de benchmarks conhecidos:

• SaaS: 10-15% de receita em marketing
• Retail: 2-5%
• B2B: 5-8%
• Tech: 12-18%

Mas, sabe qual é o problema? Benchmarks não são estratégia.

Em outras palavras, uma empresa com crescimento de 5% ao ano pode gastar 5% em marketing (para manutenção) e estar correto. Uma empresa que quer crescimento de 30% pode precisar de 15-20% de marketing no curto prazo, e estar ainda mais correto. A mesma porcentagem pode significar decisões radicalmente diferentes.

Segundo um estudo recente da McKinsey sobre alocação de marketing, empresas que tratam investimento de marketing como alocação dinâmica de capital (em vez de porcentagem fixa de receita) capturam retornos entre 40% e 60% superiores aos pares. Essas empresas reavaliavam alocação trimestral, movimentavam recursos entre canais baseado em ROIC, e ajustavam horizontes de retorno conforme ciclo de negócio.

O viés real que CEOs cometem:

OS 3 VIESES QUE DESTROEM DECISÃO DE ORÇAMENTO

Discussão de canal antes de discussão de tese

Um erro que é quase sistemático em boardrooms brasileiros:

O conselho vira para o CMO e pergunta:

• “Quanto vamos gastar em Google Ads?”
• “Quantas impressões estamos comprando?”
• “Qual é o ROI de influencers?”

Antes de responder uma pergunta muito mais importante:

• Em quais segmentos vamos, de fato, competir?
• Qual comportamento do cliente queremos mudar (penetração, frequência, ticket)?
• Qual é a estrutura de vantagem competitiva que vamos construir?

Um estudo da. BCG aponta que essa inversão de prioridades é uma das razões pelas quais empresas investem em “tudo um pouco” em vez de concentrar força em alavancas críticas. Quando você começa por tática (canal), termina com portfólio disperso. Quando você começa por estratégia (posicionamento), canais emergem como consequência natural.

Exemplo real: Empresa de e-commerce aprova orçamento de R$ 5M para “aumentar vendas”. Distribui R$ 2M em Google Ads (performance), R$ 1.5M em Instagram (brand), R$ 1M em email (retention), R$ 0.5M em eventos (relacionamento). Resultado: Cada canal contribui, mas nenhum tem escala suficiente para criar vantagem durável. Margens caem porque custo de aquisição está fragmentado.

Se tivesse começado por “queremos ser a marca que domina a categoria X entre Y idade, com mensagem Z”, teria concentrado força em 2 ou 3 canais e criado moat competitivo.

Confundir eficiência tática com relevância estratégica

Isso é particularmente insidioso porque parece racional.

Um canal pode ser “eficiente” (bom ROAS, baixo CAC, conversão aceitável) mas ser estrategicamente irrelevante. Por quê? Porque está capturando demanda que já existia, não criando demanda nova.

A McKinsey detalha isso: empresas que focam apenas em “eficiência de canal” tendem a otimizar-se para extrair valor de mercados já maduros, em vez de expandir para mercados novos. O resultado é crescimento que desacelera com o tempo.

Exemplos:

• Google Ads é eficiente, mas apenas quando a pessoa já procura seu produto (demanda já existe). Se seu objetivo é expandir categoria, Google sozinho é insuficiente.
• Email é eficiente (retenção de quem já conhece), mas não traz novo cliente (demanda nova).
• Influencers podem ser ineficientes em ROAS direto, mas construir brand awareness que traduz em CVM reduzido (customer value margin) em 6-12 meses.

Ou seja, CEO aprova orçamento baseado em “eficiência tática”. Um ano depois, descobre que empresa otimizou-se para extrair valor de um mercado que parou de crescer.

Redução de orçamento como “ajuste de margem”

Sem dúvida, este é o viés mais destrutivo.

Quando pressão de margem aparece (aumento de COGS, concorrência, economia), a reação padrão é: “Corta 20% do marketing”.

Afinal, parece lógico:

• Marketing é custo variável
• Reduz rapidamente
• Não afeta operação imediata

Mas dados mostram o oposto.

O BCG estudou empresas que reduziram marketing spending durante recessões ou pressão de margem. Resultado: essas empresas recuperaram margens no curto prazo (1-2 trimestres) mas sofreram queda significativa de market share e crescimento nos 18-24 meses seguintes. Recuperar presença (brand, market share, customer base) depois custou 2-3x mais do que ter mantido investimento.

Em outras palavras: você economiza R$ 1M em marketing, mas perde R$ 3M em receita/market share no futuro.

Qual a ironia? As empresas que mantiveram ou aumentaram marketing durante pressão saíram da crise com maior share, melhor ROAS (porque adquiriram clientes enquanto concorrência parou) e maior lucratividade estrutural.

O ERRO COMUM DE QUEM JÁ INVESTE EM MARKETING

Se sua empresa já investe cifras de 3, 4, 5 dígitos em marketing, o problema provavelmente não é falta de recurso. É má engenharia de decisão.

Confundir volume de ação com intensidade estratégica

Você tem R$ 100k/mês para gastar em marketing.

A reação comum: “Coloque mais dinheiro em performance, porque o funil está seco.”

Lógica aparente: Mais gasto em ads → Mais leads → Mais vendas.

Realidade: Se o mix de canais já está errado, você está acelerando na direção equivocada.

McKinsey mostra que apenas 14% dos CMOs descrevem sua organização como “madura em medição de MROI e alocação dinâmica de budget”. A maioria opera com:

• Métricas atrasadas (lag de 2-3 meses entre gasto e resultado)
• Visão de silo (campanha A versus campanha B, não portfólio integrado)
• Sem rebalanceamento (uma vez aprovado, orçamento congela)

O resultado? Você gasta R$ 100k/mês, mas o mix está obsoleto. Concentra-se em canais que saturam. Desperdiça verba em iniciativas que não movem agulha.

Cenário Real: Startup SaaS cresceu forte em Year 1-2 com Product Hunt + comunidade tech (CAC baixo). Em Year 3, tenta escalar. Coloca R$ 50k/mês em Google Ads e LinkedIn (performance). Problema: estratégia de crescimento deveria mudar (sair de early adopters para mainstream), mas orçamento continua em canais de early adopter. Resultado: Gasta muito, cresce pouco.

Se tivesse refeito a tese (quem é nosso cliente agora?), teria realocado budget para brand, content, partnerships. Crescimento seria 2-3x maior com mesmo investimento.

Aprovar orçamento sem narrativa de risco-retorno

Financeiros, conselhos e investidores entendem risco-retorno. Eles votam em projetos dizendo:

“Investimento de R$ 2M. Payback em 18 meses. ROIC de 35%. Risco mitiga-se com X, Y, Z.”

Marketing ainda fala em impressões, alcance e engajamento. Quando o CEO pergunta “qual é o retorno esperado?”, a resposta é vaga.

Então o CEO aprova orçamento baseado em:

• Referência de concorrente (“Competitor X investe 8%, vamos fazer 8%”)
• Pressão de área (“Sem verba não batemos meta”)
• Legado histórico (“Ano passado foi R$ 2.5M, vamos para R$ 2.75M”)

Em vez de:

• Qual incremento de receita cada bloco espera gerar?
• Qual horizonte de captura (90 dias vs 18 meses)?
• Quais variáveis críticas podem destruir a tese (saturação de canal, mudança de algoritmo, redução de CAC, compressão de LTV)?

Sem isso, orçamento é mais pacto político (vencer negociação interna) do que decisão de capital (alocar recursos para ROIC máximo).

Sebrae, pesquisando PMEs brasileiras, encontrou padrão similar: empresas que estruturam “business case” de marketing (tese clara + métricas) crescem 2-3x mais do que empresas que gastar por “sensação” ou “benchmarks”.

Tratar marketing como linha de custo, não como mecanismo de criação de valor

A consequência lógica: Na primeira revisão de OPEX, marketing vira saco de pancadas.

Em vez de pergunta cirúrgica:
“Qual parte do investimento em marketing está destruindo valor?”

A decisão é brutal:
“Cortamos 20% de tudo”

• Parece eficiente no Excel. Mas a realidade é:
• Você corta investimento em brand (irrelevante em 90 dias, mas crítico em 24 meses)
• Você reduz cobertura de novos segmentos
• Você deixa lacuna para competidor entrar
• Você piora mix de clientes adquiridos (sobram apenas os de alto CAC)

BCG novamente: empresas que cortaram marketing durante COVID (2020) tiveram queda de 15-25% em market share nos 2-3 anos seguintes. O custo de recuperar esse share: 3-4x o que foi economizado.

As empresas que mantiveram marketing durante a crise saíram dela:

• Com maior share
• Com melhor database de clientes
• Com brand mais forte
• Com ROAS melhor (porque concorrência parou de investir)

O PAPEL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING NA DECISÃO DE INVESTIMENTO

Aqui está o ponto crítico que a maioria dos CEOs perde:

Planejamento estratégico de marketing não é documento de marketing. É fundação de aprovação de orçamento.

A ponte entre ambição e cheque

Quando você (CEO) diz “queremos crescer 25% no próximo ano“, você cria expectativa. Mas não cria mapa.

Planejamento estratégico de marketing é aquele mapa. E, mais importante: é a resposta para “qual investimento preciso fazer para atingir 25% com risco aceitável?“

Estruture esse processo em 3 blocos (aplicável em qualquer escala):

1. Análise de ambiente:
   • Onde estamos?
   • Quem é concorrência?
   • Qual é a demanda?
2. Definição de posicionamento
   • Em qual espaço vamos competir?
   • Para quem?
   • Com qual diferencial?
3. Objetivos e alocação de recursos
   • O que vamos fazer?
   • Com quanto capital?
   • Com qual retorno esperado?

O erro comum? Executivos pulam para #3 sem fazer #1 e #2.

Resultado: Orçamento é “achismo sofisticado” (parece organizado, mas é adivinhação).

Como planejamento estratégico de marketing estrutura decisão de capital

Comece com o passo 1: delimitar espaço competitivo

Antes de gastar R$ 1, você precisa responder:

• Em quais segmentos vamos competir nos próximos 24 meses?
• Qual é o tamanho desse mercado?
• Quanto do mercado é “defensável” (onde temos vantagem)?

Exemplo: Software de gestão pode competir em:

• Pequenas empresas (1-50 pessoas)
• Médias empresas (50-500 pessoas)
• Grandes empresas (500+)

Estratégia deveria dizer: “Vamos focar em médias empresas porque: (a) mercado tem R$ 5B, (b) temos vantagem vs concorrentes, (c) LTV é 3x maior.”

Orçamento deveria seguir: “Investimento de R$ 2M em canais que alcançam média empresa: LinkedIn (R$ 800k), eventos (R$ 600k), partnerships (R$ 400k), content (R$ 200k).”

Sem essa clareza, você coloca R$ 2M em Google Ads + Instagram, alcançando todos, conquistando ninguém.

Siga com o passo 2: definir comportamento que quer mudar

Marketing é sobre mudar comportamento. Existem 3 tipos:

1. Penetração: trazer novo cliente para categoria
2. Frequência: aumentar compra de cliente existente
3. Ticket: aumentar valor médio da compra

Cada um tem modelo de marketing diferente.

Penetração: brand awareness, educação, confiança. Horizonte: 6-12 meses. Métrica: Top-of-funnel, share of voice, brand recall.

Frequência: CRM, comunidade, loyalty. Horizonte: 3-6 meses. Métrica: Repeat rate, NPS, churn.

Ticket: Upsell, premium positioning, bundling. Horizonte: 3-9 meses. Métrica: AOV, mix shift.

CEOs frequentemente confundem isso. Aprovam orçamento para “crescer 30%” sem dizer se é penetração, frequência ou ticket. Resultado: CMO aplica receita em tudo, nada funciona.

Decisão estratégica clara: “Vamos crescer 30% via 15% penetração + 10% frequência + 5% ticket. Alocamos R$ 1M em brand/awareness, R$ 500k em CRM/retenção, R$ 200k em experiência diferenciada e resultados comprovados.”

Conclua com o passo 3: identificar alavancas de marketing com maior probabilidade

Nem toda alavanca tem mesmo peso.

Empresas de alto crescimento identificam de 2 a 3 “alavancas críticas” de marketing — canais ou iniciativas que movem a agulha — e alocam de 60 a 70% do orçamento nelas. O restante fica para experimentação e apoio.

Empresas de baixo crescimento distribuem uniformemente, esperando que “algo pega”.

Exemplo: empresa de e-commerce

• Alavanca crítica 1: SEO (traz receita consistente, CAC baixo, LTV alto)
• Alavanca crítica 2: Influencers (constrói brand, traz volume)
• Alavanca crítica 3: Email (retenção, AOV alto)
• Outras: Paid search, social, partnerships

Alocação correta:

• SEO: R$ 600k (30% do orçamento)
• Influencers: R$ 500k (25%)
• Email: R$ 300k (15%)
• Experimentação: R$ 600k (30%)

Alocação errada (comum):

• SEO: R$ 250k
• Influencers: R$ 250k
• Paid search: R$ 250k
• Social: R$ 250k
• Email: R$ 250k
• Eventos: R$ 250k

Na segunda opção, nenhuma alavanca tem escala. Na primeira, você constrói vantagem competitiva saudável.

MARKETING COMO DECISÃO DE NEGÓCIO, NÃO COMO DESPESA OPERACIONAL

Se você é o executivo que assina o orçamento, sua pergunta não deveria ser “quanto custa?“.

Deveria ser: “Qual tese estratégica estou endossando com esse cheque?“

Um critério sólido passa por 4 filtros, em ordem:

Filtro 1: coerência estratégica. A tese faz sentido?

Pergunta fundamental: Este orçamento reforça ou dilui a estratégia que o conselho aprovou?

Especificamente:

• O mix de canais está concentrado nos segmentos que realmente sustentam margem?
• As iniciativas propostas alavancam diferencial competitivo que definimos?
• Existem linhas de orçamento “herdadas” que continuam por inércia, não por aderência à tese atual?
• Estamos investindo em canais defensáveis (onde temos vantagem) ou em commodities (onde qualquer um consegue)?

Red flag: se você conseguir listar 5+ linhas de orçamento sem saber por que cada uma existe, a tese está fraca.

Ação prática: peça ao CMO para listar cada linha de orçamento e responder: “Por que isso movimenta a agulha da estratégia?” Se a resposta for vaga, aquela linha deve ser cortada ou reduzida.

Filtro 2: economics do crescimento. O crescimento é de qualidade?

Pergunta fundamental: Este orçamento melhora ou piora a qualidade do crescimento?

Aqui você sai do tático (ROAS, CAC) e entra em dinâmica econômica:

• Qual é o CAC esperado por canal versus LTV atual e desejado? Se CAC está subindo e LTV piorando, você está comprando receita de baixa qualidade.
• Qual parcela da verba financia volume com desconto (promoções) versus volume com valor (mix shift, pricing, cross-sell)? Se maioria é promoção, você está destruindo margem estrutural.
• A empresa está crescendo em receita com margem melhorando ou piorando? Crescimento que piora margem é crescimento de baixa qualidade.

O BCG usa métrica integradora chamada “Marketing Effectiveness Index” — não apenas ROAS tático, mas retorno integrado considerando impacto em mix, margem, LTV e churn.

Exemplo de análise errada:

“Google Ads tem ROAS de 4x, vamos aumentar verba”. Resultado: Mais leads, mais vendas, mas maior desconto médio, maior churn, pior LTV

Exemplo de análise correta:

“Google Ads tem ROAS de 4x, mas CAC cresceu 40% e LTV caiu 15%. Vamos reduzir e realocar para iniciativas que trazem cliente premium com LTV 2x maior“

Filtro 3: resiliência de portfólio. Estamos expostos a riscos?

Pergunta fundamental: O portfólio de iniciativas de marketing é robusto a riscos — mudanças de algoritmo, saturação de canal, mudança de comportamento de consumidor?

Especificamente:

• Se um canal dominante falha (saturação, mudança de algoritmo, regulação), quanto da receita fica exposta? Se resposta é “muito”, você tem concentração excessiva.
• Há experimentação suficiente (10-20% do orçamento) em canais e abordagens que podem ser relevantes em 12-24 meses? Se não, você é dependente de táticas que podem virar obsoletas.
• Existem redundâncias saudáveis entre canais de aquisição (trazer novo cliente) e retenção (manter cliente)? Ou tudo está em aquisição?

A McKinsey recomenda pensar marketing como portfólio de investimento (como faria investidor profissional):

• Core bets (60% do orçamento) — canais que sabidamente funcionam, com histórico
• Growth bets (25% do orçamento) — iniciativas que podem escalar em 12-18 meses
• Option bets (15% do orçamento) — experimentação radical que pode se tornar relevante em 24+ meses

Erro comum: Tudo é “core bet”. Nenhuma experimentação. Resultado: 18 meses depois, o core bet que funcionava virou commodity, receita desacelerou.

Cenário real: Startup de marketplace investiu 100% em Google Shopping (funcionava bem). Um dia, Google muda algoritmo, visibilidade cai 40%. Startup não teve “growth bets” em outros canais. Crescimento congela por 6 meses. Competidor que tinha 30% em Pinterest + TikTok cresceu na mesma época.

Filtro 4: medição e accountability. Saberemos se funcionou?

Pergunta fundamental: O que será considerado sucesso e quem está vinculado a isso?

Especificamente:

• Quais KPIs de negócio (não de marketing) estão amarrados a esse orçamento? Revenue, market share, customer count, LTV?
• Qual é a cadência de revisão? Trimestral? Se não revisa, não consegue corrigir curso.
• Que decisões serão tomadas se indicadores intermediários não evoluírem em 90 dias? Qual é o gatilho de realocação?
• Quem, além do CMO, tem skin in the game? Se apenas CMO é responsável, outros não têm incentivo de alinhar.

A McKinsey encontrou que apenas empresas com MROI (Marketing Return on Investment) mensurado e revisado regularmente conseguem demonstrar retorno em linguagem de capital. Aquelas sem medição rigorosa viram “caixa preta”. Ou seja, ninguém consegue justificar por que marketing precisa de budget.

Ação prática: Antes de assinar orçamento, peça ao CMO:

• “Qual é o MROI esperado dessa alocação?”
• “Se em 90 dias indicadores X e Y não evoluírem, que decisão tomamos?”
• “Quem no conselho será responsável por acompanhar isso?”

Se não consegue responder com clareza, não assina.

PRÓXIMO PASSO PARA QUEM QUER PREVISIBILIDADE

Se você é CEO ou CFO que já investe em marketing e reconhece que o processo de aprovação é, fundamentalmente, um debate mal estruturado de estratégia disfarçado de discussão de números, o próximo movimento não é “mais verba” nem “corta 20%”.

É reconstruir a máquina de decisão em três frentes:

Movimento 1: inventário completo de iniciativas

Esta semana:

• Liste tudo que recebe recursos destinados ao marketing hoje
• Classifique por horizonte: Run (90 dias, receita imediata), Grow (9-18 meses, expansão), Change (18+ meses, transformação)
• Classifique por aderência à estratégia: Alto, Médio, Baixo

Exemplo de saída:

• Google Ads → Run, Alto (receita imediata, segmento-alvo)
• SEO → Grow, Alto (longo prazo, moat defensável)
• Influencers → Run, Médio (marca, mas não é segmento-alvo prioritário)
• Instagram → Run, Baixo (por que estamos lá?)
• Webinars → Grow, Médio (educação, mas sem medição clara)

Ação imediata: corte sem culpa tudo que é “Médio” ou “Baixo” em aderência. Transforme 20-30% da verba “Run” em pool de realocação trimestral (não fixa).

Movimento 2: reescrever o business case de marketing em linguagem de board

Este mês:

Em vez de falar em impressões, alcance, engajamento — fale em incremento de receita, impacto em margem, impacto em ROIC.

Modelo de business case correto:

INVESTIMENTO: R$ 2M em 12 meses

TESE: penetração em segmento de médias empresas

• Mercado: R$ 15B (SOM: R$ 800M)
• Share alvo: 2% (R$ 16M)
• Mix de iniciativas:
  • Brand + Content: R$ 800k (40%) — Build awareness, educate
  • LinkedIn Paid: R$ 600k (30%) — Target decisor, nurture
  • Partnerships: R$ 400k (20%) — Accelerate credibility
  • Experimentos: R$ 200k (10%) — Test new channels

RETORNO ESPERADO (12 meses):

• New customers: 150
• ARR incremental: R$ 6M
• Contribution margin: 70% = R$ 4.2M
• Payback: 5.7 meses
• ROIC: 210%

RISCOS E MITIGAÇÃO:

• Risco 1: saturação do LinkedIn (probab: 20%) → Mitigação: 15% budget em partnerships
• Risco 2: Sales ops não acompanha demanda (probab: 30%) → Mitigação: estruturar antes do investimento
• Risco 3: macroeconomia piora, demanda cai (probab: 25%) → Mitigação: foco em upsell (hedge)

VARIÁVEIS CRÍTICAS A MONITORAR (90 dias):

• Cost per lead (alvo: R$ 800)
• Lead-to-customer rate (alvo: 25%)
• Deal velocity (alvo: 60 dias)

Isso é linguagem que CFO, investidor, conselho entendem.

Movimento 3: vincular planejamento estratégico de marketing a ciclo orçamentário

Próximos 90 dias:

• Mês 1: reescreva planejamento estratégico de marketing com tese clara (cliente alvo, diferencial, alavancas)
• Mês 2: traduza a estratégia em plano de alocação de orçamento com ROIC e horizontes claros
• Mês 3: institua cadência de revisão trimestral com métricas de sucesso e gatilhos de realocação

Cadência sugerida:

• Trimestral: Review de resultados vs plano. Realoca 10-15% de orçamento baseado em performance.
• Semestral: Review de assuntos estratégicos. Estratégia muda? Realoca 25-30%.
• Anual: Planejamento de orçamento com ROIC claro e aprovação do conselho.

Sem essa estrutura, você continua tendo conversas vagas sobre “aumentar verba” ou “cortar custo”. Com essa estrutura, orçamento é consequência inevitável da estratégia.

A PERGUNTA CHAVE ANTES DE ASSINAR A VERBA DE MARKETING

Se você é CEO, CFO ou está em posição de decisão:

Antes de assinar o próximo investimento em marketing, faça uma pergunta simples ao seu CMO:

“Qual é a tese estratégica que eu estou endossando ao assinar esse cheque? Se você pedir para eu explicar isso em 2 minutos ao nosso conselho, qual é a resposta?“

Caso a resposta for clara, específica, mensurável e coerente com estratégia aprovada — assine.

Entretanto, se for vaga, genérica ou não explicar relação com estratégia — não assine.

O paradoxo:

Empresas que gastam menos em marketing mas com critério muito claro crescem mais do que empresas que gastam muito mas com critério fraco.

Porque gasto com critério é investimento. Gasto sem critério é custo.

Entenda o erro invisível dos executivos brasileiros sobre o planejamento estratégico de marketing e aproveita para conferir as perguntas mais frequentes que recebo.

Receba insights que viram decisão. 1 e-mail por semana. Sem spam. Sem enrolação.

Leia mais:

• Vozes do marketing: encontros com o futuro
• Marketing cresce, faturamento não: onde a estratégia quebra
• Por que CEOs aprovam orçamento de marketing errado
• Consultoria de marketing: o que é, o que faz e quando faz sentido para empresas que querem crescer
• Quando buscar apoio externo em marketing estratégico: guia educacional para PMEs